Na Menno Lanting zijn boeken Connect! en Iedereen CEO, waarvan de eerste recensies ook op DutchCowboys verschenen, hebben we ook nu weer de primeur. Lantings zijn nieuwe boek heet De Slimme Organisatie. Waar de voorgangers de invloed van sociale netwerken op de organisaties en leiderschap weergaven, wordt dit boek concreet: Als je niet slimmer en sneller wordt door de dynamiek van sociale netwerken centraal te stellen en je organisatie niet aanpast aan deze tijd, ga je verliezen van de concurrentie en binnenkort irrelevant worden. Denk maar aan het voorbeeld van Kodak. Een mooi onderwerp voor een gesprek met Menno Lanting.
Vakmanschap en samenwerken weer centraal
In het tijdperk van Henry Ford was best practice in management het ontmoedigen van vakmanschap en meedenken in het geheel. Als iedereen zijn eigen kleine stukje perfect zou uitvoeren in een systeem van processen en standaard werkzaamheden, dan is het eindproduct er éen van perfectie en efficiency. Dit geldt natuurlijk voor een lopende band situatie. Nu het systeemwerk grotendeels is geautomatiseerd en vooral in het westen de toegevoegde waarde van organisaties en medewerkers ligt bij het creëren, innoveren, inspelen, reageren, helpen en enthousiasmeren – om er maar een paar op te noemen – moet vakmanschap en samenwerken weer centraal staan.
En dat is zoals Lanting omschrijft moeilijk gebleken binnen grote organisaties, waar de macht en waardering werd – en wordt – gelegd bij mensen die vanuit ‘middle management’ relatief weinig toegevoegde waarde leveren. Managementlagen zijn volgens hem bedacht om te sturen en te controleren, om informatie door te geven van boven naar beneden en vice versa. Daar is kennis voor jezelf behouden macht, waarmee zij eigenlijk niemand helpen en zeker de innovatiekracht van de organisatie niet. Vakmensen zitten vaak vast in een afdelingin een lijn van een organisatie, terwijl ze vandaag misschien elders meer toegevoegde waarde kunnen leveren en daarvoor gewaardeerd worden.
Lanting: ‘In die omgeving zijn bijvoorbeeld de creatieven en vakmensen gevlucht naar kleinere organisaties, waar meer waardering is voor inhoud en de toegevoegde waarde van deze mensen effectiever aangewend kan worden.’
Sense of urgency
Menno Lanting beschrijft dat er toch hoop is voor grotere organisaties, maar dat zij wel nú moeten schakelen. Kijk maar naar de wereld om hen heen; waar klanten, leveranciers, ZZP-ers en vooral ook medewerkers steeds effectievere manieren tot hun beschikking hebben om werk uit te voeren, samen te werken, kennis te delen en vooral om de juiste informatie en expertise op het juiste moment op de juiste plek te krijgen. Dit doen zij via slimme, digitale tools die elkaar versterken door de dynamiek van sociale netwerken. Zij kunnen snel mensen en informatie vinden en effectief samenwerken. Organisaties zullen deze sociale netwerken binnen bedrijven moeten activeren en digitaliseren én de mensen mobiliseren dit te gebruiken.
Vuistregels voor succesvolle adoptie en verandering richting een slimme organisatie
Lanting legt in zijn nieuwste boek aan de hand van diverse voorbeelden uit waarom technologie een noodzaak is om het op de juiste manier te doen, maar dat het nog veel belangrijker is om alle andere zaken te transformeren die een organisatie een organisatie maken. Het gaat om cultuur, leiderschap, voorbeeldgedrag, inspiratie, erkenning, beloning en toegevoegde waarde van de medewerkers.
Helaas is hiervoor geen kookboek of handboek soldaat voorhanden. Organisatie- en cultuurverandering kent veel stromingen en is voor elke organisatie anders. Maar er zijn wel enkele vuistregels die Lanting noemt. Bijvoorbeeld moet senior management actief participeren, moeten mensen aangemoedigd worden om te delen en moeten mensen fouten mogen maken. In een organisatie waar de angst regeert – en helaas zijn dat er nogal wat, zeker nu – zal het invoeren van sociale netwerktechnologie geen enkele beweging opleveren.
Een slimme organisatie is een snelle organisatie
Een slimme organisatie is volgens Lanting in staat om snel te reageren op klantvragen en innovatie te beleggen bij alle mensen in de organisatie. Een slimme organisatie zet strategie uit en bepaalt organisatiedoelstellingen en laat medewerkers zelf bepalen welke rol zij daarin willen spelen. Zonder de regie te verliezen.. Het management, maar vooral ook de medewerkers zelf hebben in een slimme organisatie een dashboard met alle informatie. Wat speelt er? Wat speelt er nú, het laatste uur, binnen ons bedrijf? Wie heeft invloed? Welke doelen worden gehaald en welke niet? De kunst van managers in slimme organisaties is dan het kunnen beïnvloeden van de prestaties en de manier waarop mensen de doelen behalen door te inspireren, door in te spelen op wat er speelt en door te participeren in de dialoog binnen de organisatie.
Netwerken buiten verbinden met netwerken intern
Een slimme organisatie weet ook de slimme buitenwereld te verbinden met de slimme interne organisatie. Klanten, leveranciers, partners, fans, belanghebbenden, tegenstanders: hoe sneller en menselijker je kunt inspelen op wat er om je heen gebeurt en gewenst wordt, hoe slimmer je de concurrentie af bent. Het is volgens Lanting echter een illusie om te denken dat een groepje mensen, een webcare team, dat op termijn kan blijven camoufleren. Je organisatie zal voorbereid moeten zijn om networked, responsief te worden en leren externe verantwoordelijkheid te kunnen dragen.
Innovatie is een verantwoordelijkheid van iedereen
Lanting gaat uitgebreid in op de innovatiekracht van een organisatie. Die was volgens hem altijd gebaseerd op het apart neerzetten van een groepje innovators of het vertrouwen dat senior management kan beoordelen wat een goed idee is en wat niet. Innovatiekracht en ideeën zit echter in alle hoeken en gaten van de organisatie. ‘Het klotst over de plinten’, schrijft hij. Het beste idee ontstaat toevallig. Soms op basis van een ander idee, soms door de mensen waarvan je het niet verwacht. Vaak is een goed idee pas een goed idee wanneer anderen daar weer aan bijgedragen hebben en wanneer anderen het ook een goed idee vinden. Deze toevalligheden, sourcen van iedereen als mogelijke ideegenerator en bijdrager en de collectieve stemmachine, kan alleen bewerkstelligd worden binnen een organisatie, die transparant is,waar kennis delen wordt beloond en waar het sociale netwerk actief wordt gebruikt.
Belonen van bijdrage en invloed inzichtelijk maken
Eén heel hoofdstuk gaat over het meten en belonen van invloed, zoals we op internet kennen in de vorm van toepassingen zoals Klout. Dit gaat verder dan gamification via badges. Deze manier van invloed meten binnen organisaties meet de invloed die iemand heeft door te kijken naar gedrag op de netwerken. Voorbeelden van dat gedrag zijn: De waardering van de kennis die gedeeld wordt; Het aantal mensen dat jou volgt en; Hoeveel van jouw bijdragen worden aanbevolen en zodoende het bereik van die kennis en ideeën. Sterker nog: Wie beïnvloed jij zoal en rondom welke expertisegebieden? Dit is een stokpaardje van mij, want het duurt nog wel even voordat de meeste bedrijven hieraan durven te beginnen, maar het zal de hiërarchie binnen bedrijven omgooien en de mensen binnen middenlagen die geen waarde toevoegen voor de mensen om hen heen, genadeloos ontmaskeren. Lanting brengt mij dan gelijk weer even terug op aarde: ‘Zonder een cultuur van vertrouwen en transparantie kan het meten van online invloed een ernstig negatief effect hebben op het welbevinden van de medewerkers.’ Of is dat een gevalletje kip-ei?
Waarom je dit boek niet mag missen
Dit derde boek van Menno Lanting is uitermate leesbaar en maakt erg goed duidelijk waarom je als organisatie nú moet acteren. Lanting benadrukt de urgentie, zonder daarin te overdrijven. Er worden aansprekende voorbeelden gegeven. Sommige voorbeelden kunnen wat te rooskleurig zijn weergegeven, want als je met de enthousiastelingen praat, dan krijg je een dito verhaal, de voorbeelden inspireren om je eigen organisatie te bekijken met een andere bril. Als je manager bent binnen een kennisorganisatie en denkt, ‘Dat Facebooken binnen mijn organisatie vind ik niets, want ze moeten ook nog werken’, dan verzeker ik je dat je na het lezen van dit boek een andere kijk daarop zult hebben. Mocht dat niet zo zijn, dan wens ik je veel wijsheid.
Technologie ondergeschikt aan gedragsverandering, maar wél randvoorwaardelijk
Lanting geeft aan dat technologie cruciaal is en een randvoorwaarde. Maar op de vraag welke technologie je zou moeten inzetten, gaat Lanting in zijn boek niet in. Aangezien mijn bedrijf, Rapid Circle, zich onder andere specialiseert in implementatie van Enterprise Social Networking, was ik natuurlijk tóch benieuwd naar zijn mening. In een gesprek met hem waren wij het er snel over eens dat er enkele voorwaarden zijn voor een geslaagde keuze:
(1) Het moet zeer laagdrempelig en gemakkelijk zijn om je netwerk aan te maken en te ’tunen’, dus mensen te volgen en ontvolgen, om zo tot de beste informatiefilter te komen.
(2) Social moet geen aparte tool zijn, maar geïntegreerd zijn in de normale werkzaamheden en dus op andere plekken waar werk wordt gedaan, bijvoorbeeld rondom documenten, taken, projecten en teams en binnen verschillende applicaties.
(3) Microblogging alleen is niet voldoende. Het gaat bijvoorbeeld ook over andere informatiedragers, manieren van distributie en analytics voor management en communitymanagers.
(4) Er moet een manier zijn om de overvloed aan beschikbare informatie relevant te maken door slimme filtering. Dit kan door sociale netwerken, maar om dit voor de grote groep interessant te maken, is het ook afhankelijk van slimme matching.
(5) En natuurlijk moet het gebruik van de tools ook gemakkelijk kunnen vanuit tablets en mobiel. Logisch. Maar pas op, de meeste bedrijven waar wij aan leveren staan dat niet toe.
—————————–
Menno Lanting werkt als strateeg, innovator en leiderschapsexpert met directies van verschillende organisaties. Daarnaast is hij verbonden aan een aantal business schools. Eerder was hij 10 jaar in diverse managementfuncties werkzaam voor het leiderschapsinstituut de Baak.
Lanting is auteur van het boek ‘Connect!’ (Managementboek van het Jaar 2011), wederom bestseller ‘Iedereen CEO’ (Longlist Managementboek van het Jaar 2012)
——————————
Jeroen is al meer dan 15 jaar betrokken bij Dutchcowboys. Voornamelijk als digital content creator. En dan voor alle titels van The Blogidea Factory. Liefhebber van advertising, entertainment, tech, gadgets, en eigenlijk alles online.