​Gedragsverandering begint bij effectieve communicatie

Steeds meer wordt er vanuit de maatschappij gekeken waarom bedrijven en burgers andere keuzes gaan maken. Inzicht hierin, is cruciaal voor de frontrunners, oftewel leiders die zich richten op duurzame productie en een duurzaam bedrijfsleven. Zonder een antwoord blijft het zoeken naar de manier waarop mensen bereikt kunnen worden om hun gedrag daadwerkelijk te veranderen.

Er is al veel gezegd en geschreven over bijvoorbeeld nudging: gedrag met ‘duwtjes’ veranderen, dus iemand in de gewenste richting uit laten gaan. Snel gaat dat allemaal niet, blijkt bijvoorbeeld ook uit de manier waarop mensen met vakantie (vliegtuig) gaan of het feit dat vleesconsumptie nog altijd toeneemt in diverse delen van de wereld. Het Life Languages-model biedt interessante aanknopingspunten voor de wijze waarop het menselijk gedrag tot stand komt en welke mogelijkheden leiders hebben om dat gedrag te beïnvloeden. In de huidige tijden en in het kader van duurzaamheid is dit model effectiever dan ooit. Een schets.

Het begint met inleven

Hoe worden mensen nou echt bereikt? Om deze vraag te beantwoorden, is het belangrijk om een aantal basisprincipes uit de communicatie te begrijpen. Met behulp van het Life Languages-communicatiesysteem wordt overzichtelijk gemaakt hoe mensen bereikt kunnen worden. Het model geeft een visie op communicatie en biedt goede aanknopingspunten voor de wijze waarop mensen omgaan met informatie van buitenaf.

Wanneer er andere mensen bereikt moeten worden en de boodschap overgebracht, dan zijn twee vragen het meest relevant, namelijk: wat verwacht je van mij? En: hoe wil je dat hebben? Dit betekent dat inleven in wat de ander wil, voorafgaat aan hoe iemand daarin voorzien kan worden. Life Languages International heeft in kaart gebracht hoe dat het beste werkt.

Behoeftes bepalen

Vanuit de visie van Life Languages™, filteren mensen de informatie die bij hen binnenkomt. Die filters bepalen vervolgens hun woorden en daden. Het Life Languages™-model onderscheidt zeven filters in de vorm van onbewust gestelde vragen die beantwoord moeten worden. Achter die vragen schuilen onuitgesproken behoeftes, waarin mensen willen worden voorzien. Deze filtervragen en behoeftes bepalen de manier waarop mensen communiceren en reageren op hun omgeving. Deze filters en behoeftes zijn gestructureerd in drie groepen, namelijk rationele, emotieve en actietalen en zeven levenstalen, de zogeheten Life Languages™ [zie kader 1, red.].

Een filtervraag niet beantwoorden en de bijbehorende behoefte niet vervullen, zorgt voor stress. En die stress vermijden mensen natuurlijk het liefst. Die filtervragen negeren, oftewel behoeftes, is bijna een garantie dat mensen niet bereikt worden.

Betrokkenheid bij de persoonlijke situatie

Wanneer een manager iemand bijvoorbeeld niet voorziet in de filtervraag of iemand echt begaan is, kan een manager niet verwachten dat mensen inderdaad begaan zijn met hem of haar, inclusief zijn of haar zorgen en doelen als leider. Een leider krijgt dus wat hij of zij geeft. Geeft hij of zij te weinig, dan kan hij of zij niet verwachten dat mensen precies doen wat ze zeggen. Mensen gaan dan hun eigen conclusies trekken en vertellen daar vervolgens niks over.

Als een duurzame ondernemer met een ecologisch verantwoorde oplossing komt, die voor veel mensen niet betaalbaar is, of waarvoor ze teveel moeite moeten doen, dan toont hij of zij geen betrokkenheid bij de persoonlijke situatie.

Afwegen aan de hand van het plan

Voor ondernemingen werkt het niet anders, al zijn er vaak andere dominante filters aan het werk. De meest dominante filtervraag van leiders van ondernemingen is: wat is het plan? En: past wat iemand zegt in mijn plan? De ondernemer maakt dus primair afwegingen, gerelateerd aan het belang van zijn of haar eigen onderneming.

Een voorbeeld is gerecycled plastic produceren. De afzet hiervan is momenteel moeilijk door de lage prijs van de olie. Een andere factor is het vertrouwen dat potentiele afnemers moeten hebben in het gerecyclede product. Want ze willen natuurlijk wel de kwaliteit van hun eigen product op niveau houden.

Kortom, een duurzame oplossing die niet past in het plan van de onderneming, zal zijn weg naar die onderneming niet vinden. Dat wordt natuurlijk anders wanneer een overheid nut en noodzaak van een duurzame oplossing wel ziet. De overheid kan bijvoorbeeld stimulatiemaatregelen treffen.

Gedragsverandering kan complex zijn

Daarnaast is er nog de culturele factor die al dan niet bijdraagt aan een bepaald gedrag of bepaalde gewoontes. Wanneer verandering betekent dat iets niet meer gedaan kan worden (bijvoorbeeld op vliegvakantie), dan worden de persoonlijke opvattingen over bijvoorbeeld de keuzevrijheid en onafhankelijkheid van mensen geraakt. Nederlanders houden er al helemaal niet van als anderen bepalen wat ze moeten doen.

Ook hebben mensen vaak de neiging om te kijken naar wat anderen om hen heen doen, alvorens zelf iets te gaan doen. Dit alles maakt gedragsverandering wat complexer. In dergelijke gevallen kan nudging ondersteunen.

Ook andere omstandigheden spelen een rol. Heeft het brein voldoende ruimte, of zijn mensen te druk met de dagelijkse zaken zoals werken, kinderen, hobby’s enzovoorts? Zijn er teveel zorgen over bijvoorbeeld geld of gezondheid? Hebben de kinderen genoeg te eten? Zijn dergelijke zorgen te groot, dan zijn deze mensen sowieso nauwelijks te bereiken.

Gedragsverandering valt en staat met inzichten en overtuigingen veranderen

Veel draait om geld, eigen belang en gemak in onze maatschappij. De eerste behoefte van een onderneming blijft materieel en financieel van aard. Het gaat om bestaansrecht. Wanneer daar niet in voorzien kan worden, is de kans groot dat partijen en individuen ja zeggen tegen verandering en nee doen. Bovendien moet verandering steeds weer niet teveel moeite kosten.

Kortom, gedragsverandering valt en staat met inzichten en overtuigingen veranderen. Zo leggen mensen de verantwoordelijkheid voor verslechtering van het klimaat steeds meer bij ondernemingen. Succesvolle gedragsverandering betekent doorlopend de veranderende maatschappelijke opvattingen volgen, evenals het publieke debat. Gedragsverandering is hoe dan ook geen makkelijke opgave.

Idealisme en financieel belang

Als een leider iets wil veranderen aan het gedrag van mensen, zal hij of zij rekening moeten houden met aantal aspecten. Inspelen op de behoeftes, bijvoorbeeld ontstaan uit idealisme of uit financieel eigenbelang, is cruciaal.

Zo worden er veel zonnepanelen geplaatst in Nederland, omdat die niet alleen goed zijn voor verminderde uitstoot, maar ook omdat het eigen financiële belang van de consument in positieve zin wordt geraakt.

Tips

Samengevat, gelden de volgende tips om gedragsverandering mogelijk te maken, bijvoorbeeld voor een duurzame wereld van nu en de toekomst:

• Inleven in de potentiele afnemers van het product of dienst. Hoe worden zij ondersteund? Dit vervolgens opnemen in de communicatie.
• Zorgvuldig nagaan of het product of dienst in hun behoeftes voorziet en hoe die behoeftes gestimuleerd kunnen worden.
• Antwoord in de communicatie geven op in ieder geval de filtervragen die de mensen gaan stellen. Bij grote groepen zullen alle filtervragen beantwoord moeten worden.
• Beschrijven hoe het product of de dienst in hun belang kan voorzien en wat de toegankelijkheid voor hen is.

Hoe uitdagend zo’n individueel en collectief proces ook is, verandering is zeker mogelijk en nodig. Hoe uitdagend de huidige periode ook is, de bijbehorende ontwikkelingen zijn fascinerend en beloven dat de wereld, beetje bij beetje, stapje voor stapje, nog mooier kan worden. Dat willen we allemaal meemaken.

Deze blogpost is geschreven door Ron Brummans en Dina-Perla Portnaar.

[Fotocredits © pathdoc & melita – Adobe Stock]