​CEM-realiteit: vijf stadia van rouw bij acceptatie nieuwe ontwikkelingen

Het blijft opvallend dat bedrijven nog steeds doorgaan in hun modus operandi en customer experience uitstellen tot betere tijden. Het mag duidelijk zijn dat de noodzaak voor het optimaliseren van de klantervaring groot is: als je beloften niet waar maakt, dan vertrekken klanten. Waarom blijven bedrijven dan toch uitstellen? Ik vroeg het aan Tim Walters, customer experience consultant bij de Digital Clarity Group.

Het grootste probleem waarom bedrijven niet met de verbetering van hun klantervaring aan de slag gaan, is dat de directie het niet als urgent beschouwt. De afgelopen decennia was het zaak om early adopters te laten spelen met nieuwe ontwikkelingen en aan te haken als de nieuwe ontwikkeling zijn waarde had bewezen. Je leerde van de fouten die waren gemaakt en ging af op de best practices.

Geen besef realiteit

‘Eerlijk is eerlijk‘, zegt Tim Walters, ‘dat was ook de beste manier om je in het verleden op te stellen. Je wilde geen grote gokken nemen en de toekomst van je bedrijf op het spel zetten.’ Maar die tijd is voorbij volgens Walters. De houding van consumenten is niet alleen veranderd, alle ontwikkelingen gaan ontzettend snel. Er is geen tijd meer om te wachten tot de early adopters de fouten eruit hebben gehaald. Als je niet nu aan de slag gaat, dan mis je de boot.

Voor veel managers is die realiteit nog niet doorgedrongen. Walters vertelt: ‘Ze zijn al twintig, dertig of misschien zelfs veertig jaar aan het werk. Ze hebben verschillende technologische veranderingen meegemaakt en deze ontwikkelingen rondom de klantervaring is één uit velen. In het verleden, bijvoorbeeld met introductie van het mainframe of de desktop computer, wachtten bedrijven zes tot tien jaar voordat ze overstag gingen. Voor veel bedrijven was het internet een bevlieging en ze keken met argwaan naar de early adopters. Pas rond het millennium maakten ze een website.’

Vijf stadia van rouw

Walters onderscheidt vijf stadia in de acceptatie van nieuwe ontwikkelingen. ‘Je kunt het vergelijken met hoe mensen omgaan met de dood‘, zegt hij. ‘In de eerste fase begrijpen senior managers gewoon niet wat er gebeurt. Ze ondermijnen het en ze zien niet in hoe de ontwikkeling, zoals customer experience, ze kan onderscheiden van de concurrent. Deze bedrijven zijn té zeker van zichzelf. Als ze er al iets mee doen, dan schuiven ze het misschien af op marketing.’

In de tweede fase worden de directie wakker, maar ze zijn verward. Ze begrijpen dat ze iets moeten, ze zien de noodzaak, maar hebben geen idee hoe ze een strategie kunnen opzetten of hoe ze de processen moeten inrichten. ‘De uitdaging in deze fase ligt bij softwareleveranciers die oplossingen bieden om klantervaringen te optimaliseren. Deze leveranciers worden adviseurs om klanten wegwijs te maken en uit te leggen hoe ze een oplossing kunnen inzetten.’

Bedrijven beginnen in fase drie te snappen wat er aan de hand is, maar ernaar handelen is moeilijk. Ze moeten de nieuwe ontwikkeling integreren in de standaard operatie en daar ligt een grote uitdaging. Ze hebben op basis van ervaringen uit het verleden een business model ontwikkeld waarmee ze succesvol zijn geweest. Ze moeten dat model herzien. Ze realiseren zich dat het niet bij ‘een marketingprojectje’ kan blijven.

Senior managers zijn het ergst

Stap vier behelst het bekijken van de cultuur van het bedrijf en de realisatie dat de houding van managers cruciaal is bij zulke grote veranderingen. ‘Mobiele kanalen, al draait het maar om je website mobiel toegankelijk te maken, worden steeds belangrijk voor een goede klantervaring. Maar uit een onderzoek van adviesbureau Accenture onder 1.500 chief marketing officers (cmo’s) bleek dat oudere managers minder belang hechten aan mobiel als kanaal voor klantcontact‘, vertelt Walters. ‘Bedrijven met voornamelijk jongere executives hebben meer vertrouwen in de digitale wereld.’

De laatste stap voordat bedrijven ‘om’ zijn, is de realisatie dat er geen geld, bronnen of capaciteiten zijn. ‘Dat is een groot probleem, omdat ze nooit de klantervaring kunnen verbeteren als ze niet de mensen hebben om technologie en marketing bij elkaar te brengen. Of als de data niet omgezet kan worden naar inzichten. Of omdat productontwikkeling 2,5 jaar duurt‘, aldus Walters. De oplossing ligt volgens hem in de start-up mentaliteit, waar flexibel en iteratief wordt gewerkt. ‘Ontwikkel, test, vraag om feedback, verbeter en begin weer opnieuw.’

Maar het allergrootste probleem ligt volgens Walters echter bij de directie die binnen een paar jaar met pensioen gaan. ‘Mijn ervaring is: hoe succesvoller ik ben met het uitleggen van de noodzaak van customer experience en het overtuigen van het management, hoe groter de kans is dat de directie helemaal niets doet. Ze realiseren zich dat het project gigantisch wordt en dat elke afdeling en niveau betrokken moet worden. Aangezien ze toch met pensioen gaan, laten ze het liever liggen voor de ‘arme’ opvolger.’

Bedrijf is gedoemd

In de drie jaar dat het bedrijf niet met de klantervaring aan de slag gaat, is er al zoveel veranderd, dat de inhaalslag steeds groter wordt. En als de manager dan ook nog eens opgevolgd wordt door iemand die eveneens over een paar jaar met pensioen gaat, dan is het bedrijf gedoemd. Ze blijven onderdeel van de oude wereld, waarin gewacht wordt tot de early adopters zijn uitgespeeld en ‘marketingprojectjes‘ de klantervaring moeten redden. Totdat het bedrijf omvalt.

Deze blogpost is geschreven door Marten Kruisinga, managing director Benelux EPiServer

[Afbeelding via Fotolia]