Game Changers in Customer Excellence was het thema van het derde CEMinar dat plaatsvond in Amsterdam. Wanneer ben je een game changer? En hoe wordt je er een? Wat gebeurt er met je als je het niet wordt? Prangende vragen. De sprekers op CEMinar 3, verantwoordelijk voor een aantal van de revolutionaire, wereldveranderende initiatieven van vandaag de dag, kwamen erover vertellen.
Please don’t go
Marleen van den Heuvel van Ipsos leidt de dag in en vraagt zich af wat een ‘game changer’ nou eigenlijk is. Ze illustreert het thema van de dag met voorbeelden van bedrijven die dingen anders doen. Dat kan bijvoorbeeld op het gebied van business-modellen of prijsmodellen. De zogenaamde freemiums zijn hier een goed voorbeeld van. Een dienst als Spotify is in de basis gratis, maar als je betaalt krijg je meer opties. Spotify is ook op het gebied van processen vernieuwend; als je je account opzegt, krijg je een link naar een playlist gemaild met nummers als “Please don’t go” en “I miss you”. Je zou er bijna voor opzeggen. Maar je kunt ook op productniveau een game changer zijn. Kijk bijvoorbeeld naar Five Guys, een keten van fastfoodrestaurants die “gezonde” en verse fastfood aan klanten voorschotelt. Of ben je een game changer op het gebied van beleving? Zoals de New York Barbershop, waar alleen mannen welkom zijn en waar een ouderwetse barbierervaring wordt geboden. Kortom, genoeg mogelijkheden om anders te zijn, maar hoe realiseer je dat op een succesvolle manier in de praktijk? Tijd voor Marten Blankesteijn, de oprichter van Blendle.
Blendle ontstond uit een behoefte van de oprichter
Marten Blankesteijn zag vaak artikelen op de cover van magazines waarvan hij dacht: “Dat is interessant!” Maar moest hij nou werkelijk tien euro uit gaan geven aan een blad waarvan hij maar een paar stukjes wilde lezen? Dat kan anders, dacht hij. Samen met Alexander Klöpping richtte hij Blendle op, de digitale kiosk waar lezers losse artikelen kunnen kopen van verschillende kranten of tijdschriften, en wist binnen twee jaar tijd 250.000 gebruikers aan zich te binden, drie miljoen euro aan investeringen op te halen en contracten met Axel Springer en the New York Times af te sluiten. Wat zijn de factoren die Blendle tot een succes maakten?
De eerste succesfactor die Blankesteijn noemt is gemak. “We hebben heel bewust elke extra klik en elke extra stap voor de gebruiker geëlimineerd,” vertelt hij. “Dat klinkt misschien logisch en voor de hand liggend, maar kijk bijvoorbeeld naar de reisplanner van de NS. Die komt niet met suggesties van plekken waar je vaak naartoe reist, terwijl die kennis wel aanwezig is. Wij wilden alles makkelijk maken; betalen, opwaarderen, zoeken en wat je maar tegenkomt als gebruiker.”
Minstens zo belangrijk is de manier waarop je je klanten aanspreekt, volgens Blankesteijn. “Maak het leuk en makkelijk om met je klanten te communiceren. Onze insteek is: communiceer op een manier die je zelf ook prettig zou vinden en ons credo is: super sympathiek. Dat zie je overal in terug en dat begint al met de pay off op het startscherm: Alle kwaliteitskranten en tijdschriften van Nederland. En Story.” Deze speelse ‘tone of voice’ wordt overal in doorgevoerd. Bij artikelen die tegenvallen kun je bijvoorbeeld je geld terugkrijgen door op het knopje ‘Super sympathiek’ te klikken. “Blije klanten komen terug,” stelt Blankesteijn. “Chagrijnige niet.”
En laten we vooral het belang van een goede dienstverlening niet onderschatten. Service ziet men bij Blendle als een marketinginstrument. Elk contact is volgens Blankesteijn een moment om aan klantloyaliteit te werken. Blankesteijn: “Zoals Tony Hsieh, de CEO van Zappos altijd zegt, ‘customer service is bij ons geen kostenpost, het is een winstmaker’.”
Communiceer het met een bloemetje
Bart Troost is de oprichter van Bloomon, een bloemendienst in abonnementsvorm, die wekelijks, tweewekelijks of maandelijks verse bloemen aan huis levert. In Nederland wordt slechts 1% van de bloemen online besteld. Daarvan is 77% bedoeld als cadeau en niet voor eigen gebruik. Troost constateerde dat er weinig keuze was, dat er vaak problemen met het transport waren en dat de kwaliteit en de levensduur van de geleverde bloemen sterk wisselde. Ook hij dacht: dat kan beter en richtte Bloomon op. Bloemen vers van de kweker, boeketten samengesteld door een topstylist, gratis bezorging en 100% flexibiliteit in het abonnement. Waarom werd het een succes?
Storytelling speelt een belangrijke rol bij Bloomon. “We vertellen het verhaal achter de bloemen,” zegt Troost. “We willen inspireren met wat we doen. Waarom is een boekt zo samengesteld als het is? Hoe bouw je een boeket op? Waar komen de bloemen vandaan? Wie is de kweker? We geven allerlei achtergrondinformatie bij onze bloemen, waardoor het product meer gaat leven voor de klant.”
Het verhaal dat je vertelt moet op een consistente manier worden doorgevoerd in alle facetten van de customer journey. “Dat begint bij het aanmelden en moet consequent zijn tot de bezorging en de klantenservice aan toe,” stelt Troost. “Dat is een voortdurend proces en we zijn dagelijks bezig met finetunen op basis van de ervaringen die we hebben in de praktijk.”
Net als Blendle ziet Bloomon de interactie met de klant als een kans. Troost draait zelf iedere week een avond mee op de klantenservice om ‘feeling’ te houden met zijn klanten. “Daarnaast reageren we trouw op Twitter, Facebook en andere media. We delen complimenten van klanten en we leren van feedback.”
De wereld onherkenbaar
Yuri van Geest is de coauteur van het boek ‘Exponential Organizations’ en de Nederlandse ambassadeur van de Singularity University, een wereldwijde beweging die er vanuit gaat dat verschillende exponentieel groeiende technologieën – denk bijvoorbeeld aan biotechnologie, nanotechnologie, zonnecellen en sensoren – elkaar de komende twintig jaar gaan versterken en leiden tot radicale innovatie voor de grote vraagstukken van de wereld. Of, simpeler gezegd, technologie zal voor oplossingen zorgen voor problemen op het gebied van water, voedsel, onderwijs, zorg en meer.
De komende twintig jaar zal ook 40% van de huidige S&P-bedrijven verdwijnen, volgens Van Geest. Hoe komt dat? De tijd om tot een market capitalization van een miljard euro te komen is van twintig jaar naar een jaar gegaan. Zie bijvoorbeeld de snelle groei van bedrijven als Uber en Spotify (inmiddels zeven miljard euro waard). Oude bedrijven zijn gericht op lineaire groei, waar moderne startups exponentieel groeien. De meer traditionele bedrijven kunnen dit niet bijhouden, tenzij ze hun businessmodellen fundamenteel herzien. En dat gaat in veel gevallen niet gebeuren.
Een andere reden dat veel oudere bedrijven de komende twintig jaar niet gaan overleven is dat software steeds meer de core business wordt van bedrijven, ook in sectoren die hier oorspronkelijk niets mee te maken hadden. Kijk bijvoorbeeld naar Tesla. Het succes van Tesla heeft voor een heel groot deel te maken met de software; de auto’s zijn min of meer rijdende computers.
Maar wat kenmerkt de exponentiële organisaties die wel toekomstbestendig zijn? Allereerst moet er een zogenaamde MTP zijn: Massive Transformative Purpose. Het doel om een enorme verandering in de wereld teweeg te brengen. Daar zijn volgens Van Geest de volgende kenmerken voor nodig, die je kunt vergelijken met het menselijk brein. De rechterhelft van het brein staat voor creativiteit, groei en onzekerheid en vertaalt zich in de bedrijfsomgeving naar zaken als ‘staff on demand’ (personeel verkrijgen uit de cloud, zie bijvoorbeeld oDesk.com), community and crowd, algoritmes (spraak, tekst, image-herkenning), leveraged assets (Uber bezit geen auto’s, Airbnb geen vastgoed) en engagement (klanten mee laten denken, gamification, digitale reputatiesystemen). De linkerhersenhelft staat voor controle, orde en stabiliteit en dat laat zich vertalen naar interfaces, dashboards (organisatiebrede transparantie, instant feedback, korte doelstellingen in kleine teams, sturen op realtime kpi’s), experimenteren (zie bijvoorbeeld de lean startup principes van Eric Ries; snel tot een prototype komen en dit toetsen bij het publiek voor feedback), autonomie (zelfsturende medewerkers en teams, coöperatief en organisch, decentraal management), social (co-creatie – bijvoorbeeld bedrijfswiki’s) en nieuwe sociale toepassingen om samen te werken.
Dat is allemaal mooi en aardig, maar hoe kom je daar als organisatie? “Klein beginnen,” stelt Van Geest. “Een project opzetten en gewoon de eerste stap maken. Zorg dat het tot alle lagen en facetten van je organisatie doordringt. Door middel van educatie, door de juiste vorm van leiderschap en door het realiseren van diversiteit in de raad van bestuur, onder meer door bijvoorbeeld vrouwen en jongere mensen aan te wijzen.”
Deze blogpost is geschreven door Udesh Jadnanansing, oprichter van Mopinion.
