In de komende blogposts staan de digitale trends zoals ik die zie, in 2004 formuleerde en sindsdien ge-monitored en geobserveerd heb.
Organisaties bestaan in feite omdat ze goedkoper dan de markt samenwerking organiseren. Dit eenvoudige gegeven ligt onder vrijwel alle analyses van de impact van Internet: Internet verlaagt de externe markttransactiekosten. Interne coördinatiekosten van de organisatie moeten dus naar beneden op straffe van verdampen van de organisatie. Dat dat proces in volle gang is getuigen de vele kostenbesparingsprogramma’s en reorganisaties bij (grote) ondernemingen. Die zullen ook niet meer ophouden, voorspel ik je en uiteindelijk zullen de meeste corporates hele andere organisatie vormen krijgen, gebaseerd op P2P crowdsouring en zelfsturing. Hier trend 4 van 6.
Trend 4: Moeten wordt ont-moeten
Kijken we naar de inrichting van profit en non-profit organisaties dan zien we dat vrijwel alle bedrijfsfuncties worden aangeraakt en sommige zelfs vervangen door het Internet. E-marketing, e-sales, e-procurement, eHRM, inclusief jaaropgave van uw inkomen en geautomatiseerd ontslag nemen, om enkele voorbeelden te noemen. Ook de chief learning officer, verantwoordelijk voor geborgde verandering en de corporate e-learning governance is al gesignaleerd.
In steeds mindere mate hebben organisaties vaste organisatieverbanden nodig om de juiste man op de goede klus te krijgen. Dankzij het Internet kunnen individuen maar ook ondernemingen met specifieke competenties elkaar vinden en ontmoeten vraag en aanbod elkaar tegen veel lagere kosten dan vroeger het geval was. In plaats van een slimme Tayloriaans geïnspireerde hiërarchie en dito functionele organisatie, komt het talent om talent te zien en het vermogen van individuen en bedrijven om zichzelf dan ook in toenemende mate via netwerken of communities te organiseren, op een concreet doel of klantcase. In dit rijtje passen bijvoorbeeld de implementatie van competentiemanagement en vraagsturing, zelfroosteren en zelfsturing of ketenomkering. Met als zichtbaar resultaat ketenverkorting en sterke vermindering van overhead: klant naar binnen, overhead naar buiten.
Boeiend is om in dit kader om te kijken of een intranet van een organisatie hier inderdaad ook allemaal voor wordt benut. Of dat het op dit moment slechts als goedkoop medium wordt gebruikt om het gebruik van voorgeschreven procesvoorschriften in the company af te dwingen.
Interessant is tevens om in het bedrijfsleven te analyseren binnen welke interne bedrijfsactiviteiten de communities en vraagsturing de dominante organisatievorm worden en waar het vaste organisatieverband toegepast blijft. Waar organisatie-acupunctuur gericht op procesmatig stromen toepassen en waar afdelingen gericht op beheersbaar stollen. Dat heeft onder meer te maken met of we met informatiegedreven of goederengedreven bedrijfsprocessen van doen hebben. Wat dit betreft is er een verschuiving gaande van hardware gebaseerde naar software gebaseerde oplossingen. Filedetectie ging vroeger met portalen en camera’s: een harde infrastructuur. In de toekomst zullen files gemeten worden en verkeersstromen gemanaged via lokatiebepaling (GPS, eventueel RFID) via mobieltjes in auto’s. Dan heb je weliswaar nog steeds spullen nodig. Maar wel veel minder.
Ook speelt het formele kader van die activiteit een rol. Sarbanes Oxley en de noodzaak bij de onderhoudsdienst van KLM ieder schroefje apart te verantwoorden dwingt bijvoorbeeld toch tot een hiërarchische organisatiestructuur. Het gaat zoals altijd om de balans, om de optimale mix.
Daarnaast is het vaak een kwestie van opvatting en mensbeeld, de oude theorie X en theorie Y. Je kunt je buitendienst medewerkers de weg opsturen met GPS in de auto met strak topdown geoptimaliseerde routes. Dan kies je voor ‘moeten’ als oplossingsrichting. Je kunt ook kiezen voor ketenomkering en de medewerker zijn eigen werk en zijn eigen routes laten samenstellen. Dat is ‘ont-moeten’, een ander organiserend principe. De tijd zal leren wat productiever is.
Voor ondernemingen zijn zowel kostenverlaging als klantfocus een thema. Deze uitdaging is in organisatiekundig opzicht unprecedented. Een van de kernopgaven van iedere organisatie is daarmee werkelijk te leren verstaan. De markt en de klant verstaan, de collega verstaan. Zonder verstaan geen verbinding en zonder verbinding geen samenwerking en geen reus. Echter om werkelijk te verstaan moet je durven ver-staan, op een andere manier gaan staan. Anders luisteren. Als leerling bijvoorbeeld in plaats van als leraar. Ver-staan moet ook in de structuur van de organisatie mogelijk zijn.
