De BCG-matrix is na zesendertig jaar eindelijk aan revisie toe.
De question mark, star, cash cow en dog hebben er een vriendje bij: de strainer. ‘Het vergiet’ doet zich aan de marketingstrateeg misleidend voor als een van de usual suspects, waardoor hij denkt te moeten handelen volgens de oude handleiding van de Boston Consulting Group. Maar dankzij voortrazende technologie behoeft dit BCG groeimodel aanvulling.
Dat kan zo niet langer met de oude BCG-matrix. Dit ding heeft zesendertig jaar lang het leven van productstrategen over de hele wereld aardig vergemakkelijkt: je product is of een question mark of een star of een cash cow of een dog en verder niks. Maar nu is de uiterste gebruiksdatum ervan toch ruim overschreden. Anno 2013 gaat de technologische ontwikkeling zó hard, dat dit wijd verspreide denken-in-vier-oude-hokjes leidt tot verkeerde beslissingen.
Waarom was de Boston Consulting Group Matrix ook al weer zo handig? Het deelt je productenportfolio overzichtelijk in naar potentiële marktgroei en marktaandeel. In feite plot je in de BCG daarmeeverdienpotentieel (L/H) en competitiekracht (L/H) tegen elkaar. Vervolgens zegt het wat je met elk product moet doen. Aan de star met haar hoge marktaandeel in een hoge groeimarkt voeg je nieuwe functionaliteiten toe. De cash cow melk je juist uit omdat het een stevig aandeel heeft in een volwassen markt. De dog (lage groei, laag aandeel) breng je meteen naar het asiel en met een question mark (laag aandeel, maar hoge groeipotentie) doe je alles wat God verboden heeft.
Wat is de BCG-matrix ook alweer?
Begin jaren zeventig ontwikkelde de Boston Consulting Group een matrix waarin producten of bedrijfseenheden worden beoordeeld op twee kenmerken: het relatieve marktaandeel dat het product heeft verworven ten opzichte van de grootste speler in de markt en het groeipotentieel van de markt voor dat product.
Een question mark, ook wel problem child of wild cat, heeft een klein marktaandeel in een groeimarkt. Het is nog onzeker of dit een star of een dog zal worden. Een star heeft een hoog marktaandeel in een groeimarkt. Met gerichte investeringen dient men de voorsprong te behouden tot de markt volwassen is en de question markt een cash cow wordt. Een cash cow heeft een hoog marktaandeel in een stabiele, volwassen markt. Deze opbrengsten dienen gebruikt te worden om in andere producten te investeren. Een dog heeft een klein marktaandeel in een volwassen markt. Als het geen strategisch belang oplevert, kan je het beter afstoten.
Wat doe je ook alweer met de BCG-matrix?
Het ideale ontwikkelingspad voor een product loopt van question mark via star naar cash cow. Sommige producten komen nooit verder dan question mark en worden een dog. Voor het bedrijf in kwestie is dit een kostbare aangelegenheid. Idealiter levert het op termijn geld op dat wordt geïnvesteerd in een nieuwe question mark.
Question mark: build strategy
Star: hold strategy
Cash cow: harvest strategy
Dog: divest strategy
De ‘strainer’
De impliciete gedachte van de BCG tot nu toe was: zolang je omzet draait, draai je goed. Zo niet, ben je een dog. Maar een product is toch pas dood als je er niks meer aan verdient, zou de eenvoudige marktkoopman denken. Als je er geen winst meer op maakt? Erger, de twee paradepaardjes star en cash cow suggereren dat je dankzij hun hoge marktaandelen nog wél winst maakt.
Die winst kan echter allang zijn verdampt. Zo kan het zijn dat je versleten productieapparaat tegen hoge kosten moet worden vervangen. Of zijn er overheidsregels en heffingen die je variabele kosten hoger maken. Of, en dat zie je steeds vaker, je je prijzen moet verlagen omdat concurrenten met een nieuwere technologie dezelfde functionaliteit veel goedkoper of beter kunnen leveren. Erger nog, die betere technologie bevindt zich binnen jouw eigen bedrijf en is zelf ontwikkeld of aangekocht. Daarnaast denk jij met je oude technologie nog een leuke star of in elk geval een cash cow in handen te hebben, maar ondertussen sijpelt daaruit de winst weg als uit een zeef. Tenslotte, soms is een product zomaar ‘out’. Zonder verklaarbare reden. Hypes zijn er zo maar. Maar ze zijn ook zo maar weg.
Er zijn oude bekende voorbeelden. Stoomlocomotief versus tractie. Paardentram versus auto. Telex versus telefoon. Grammofoonplaat versus CD. Fax versus mail. Briefpost versus mail. CD-i versus CD-ROM. V2000 versus Betamax. Maar de laatste jaren tuimelen nieuwe voorbeelden over elkaar heen. Klassieke telefonie versus voip. Gloeilamp versus spaarlamp of led. GSM versus UMTS versus WIMAX? Nintendo DS versus Nintendo Wii. De eerste technologie is nog best functioneel, maar is helaas niet meer state of the art. De economische levensduur blijkt korter te zijn dan de technologische – een situatie waarmee BCG geen rekening houdt.
Zodra de commerciële en technologische levensduur uit elkaar lopen, geldt de oorspronkelijke BCG-matrix niet meer.
Euthanasie
De snelheid van technologische substitutie neemt alleen maar toe. Neem de audiovisuele branche. Uiterst traag bereikte in de jaren tachtig de video een penetratiegraad van 70% die Youtube in één jaar tijd overklaste. Of neem de fotografie. Na de uitvinding ervan duurde het zeventig jaar voordat gewone mensen een analoog toestel konden kopen. Agfa en Kodak bouwden overal ter wereld nog grote efficiënte ontwikkelcentra voor hun cash cow – analoge rolletjes – toen de digitale revolutie al in een moordend tempo om zich heen greep.
De oude fotografiebedrijven dachten een volle kom met waardevolle inhoud in handen te hebben, maar het bleek een vergiet dat binnen een paar seconden leeg was. Hun gekoesterde cash cow bleek een jammerlijke strainer – Engels voor vergiet. Een product dat weliswaar nu nog veel omzet haalt uit een markt dankzij een flink marktaandeel, maar waarvan de marge er aan alle kanten uit spuit.
Nog een strainer? Wellicht de kolencentrales die nu gebouwd worden en die geacht worden 40 jaar mee te gaan. Als je kijkt naar de snelheid waarmee energieproductie nu al decentraliseert, denk aan zonnecellen of je eigen waterstof centrale in de garage straks, is mijn voorspelling dat die centrales heel snel een dikke strainer blijken, ingehaald door de technologie. Kijk wat de free record shop nu overkomt. Analyseer jouw portfolio!
Ouderwetse telefonie dan, plain old telephone service (pots). Die markt bestaat nog steeds, maar ondertussen nemen volume en tarieven af. Een melkkoe kan je het niet meer noemen, want investeringen in verdere kostenverlagingen van deze vorm van spraaktransport leveren niks meer op. Maar het is evenmin een zieke hond die je volgens BCG even euthanaseert, want je maakt er nu nog even winst op. Als je eerlijk tegen je zelf bent, weet je één ding zeker. Over een paar jaar bestaat pots niet meer. Iedereen belt dan met VoIP of iets anders, dat spraak en data efficiënter transporteert. En is de sms vervangen door whatsapp.
Is de papieren krant een strainer? Wat vind jij? We zullen het snel weten.
Wormvormig
Wat nu? Denk uit de hokjes, zegt de moderne theorie van de strainer. Maak jij op je question mark nog eventjes geen winst, maar verwacht je dat in de toekomst wel te doen? Investeer dan niet zomaar flink in de aantrekkelijkheid. Kijk vooral eerst om je heen. Het kan een strainer zijn waardoor jouw product zo maar vanuit onverwachte hoek weggevaagd wordt. Het overkwam zelfs Nokia (bijna).
Museum
Investeer je als Kodak in méér efficiency en slimme exploitatie in analoge foto-ontwikkeling omdat je denkt dat mensen zo langzamerhand minder willen betalen voor deze cashcow? Bouw je als Schiphol een extra terminal voor nog snellere afhandeling van de immer populaire vluchten naar Parijs? Nee, het zou zo maar een strainer kunnen blijken zodra de hoge snelheidstrein er vanuit Amsterdam echt is. Die tijd komt, en sneller dan je wilt weten. Kocht je ooit als ABN Amro het wereldwijde kantorennetwerk ‘voor een schijntje’ terug van de Schotten? Weggegooid geld, want de toekomst is nu aan de ingetogen, duurzame internetbanken.
De ‘eigen sterfelijkheid’ dringt maar niet tot je door. Doe je als organisatie aan enorme schaalvergroting en voer je dik betaalde managementlagen in en investeer je in starre ERP-systemen omdat je denkt dat je alleen zo bijvoorbeeld de zorg betaalbaar houdt? Nee, je tijd is gekomen. Je werknemers lopen massaal weg uit hun ondergewaardeerde banen en melden zich als ZZP’er bij de kleinschalige bedrijven die veertig procent goedkoper werken én meer tevreden klanten opleveren.
En denk je zelfs als producent van de telex – een dog die links en rechts is ingehaald door telefoon, fax en mail – tóch nog een bepaald nut te vervullen omdat sommige officiële documenten alleen worden erkend als ze per telex worden verstuurd? Er komt een dag dat de prijs ervan zóver is gezakt dat het echt niet langer gaat.
Een softwarebedrijfje ontwikkelde een speciale digitale dienst voor dit soort transporten. Daarmee kon de telex definitief naar het museum.
Sterfelijk
Het BCG-recept verdient een fikse revisie. Wat nu? Ten eerste is een organisatorische ingreep aan de orde. In veel technologisch gedreven bedrijven – Nintendo, Philips, Kodak – vindt men het nu nog heel gewoon dat strainers door blijven concurreren met nieuwere producten uit het assortiment. Ze weten namelijk niet dat het strainers zijn. In verkokerde bedrijfseenheden werken mensen met autonome deel-doelstellingen nijver aan hun question marks, stars en cash cows. Allemaal denken ze dat ze heel belangrijk te zijn. Onsterfelijk. De een levert cash, de ander een toekomst.
Maar de ene technologie is het net niet meer, de andere is het nog niet helemaal. Heeft een visionair in de board al een plan klaar liggen voor een soepele substitutie van de ene naar de andere technologie? Durft hij de piepjonge question mark nu al af te schrijven omdat het een strainer is? Durft hij een star als een cash cow te behandelen door niet verder meer te zaaien en de oogst versneld naar voren te halen?
Misschien is het beter meteen een hoog hek om de strainer te plaatsen en vervolgens onder de vlag van een B-merk af te bouwen. Of liever nog: het meteen te verpatsen. Wil niemand de oude meuk hebben? Dan zal men moeten leren gelijktijdig diverse lifecycles te managen. Daartoe worden de nieuwe en de oude wereld onder één baas gebracht. Die dwingt mensen in de operatie voortaan samen te werken. Eén P&O, één marketingorganisatie, één belang.
De belangrijkste les van de strainer? De ontdekking ervan in je bedrijf is de aanvaarding van je eigen sterfelijkheid. Aan de oude BCG-matrix lag nog die kapitalistische groei-ideologie ten grondslag die in de depressie van 2009 tot aan de dag van vandaag aan zijn einde kwam. Aanvaard de strainer. Bezie de wereld én jezelf principieel als sterfelijk.
